集团管控体系建设不应依葫芦画瓢





如今,随着集团化企业越来越多,提高集团化管理能力、打造强有力的集团总部成为这些企业面临的紧迫需求,而构建一个完善的集团管控体系方案,是首要的一步。

一般来说,构建集团管控体系分为以下七步:一是业务板块整合,即对集团企业下属业务单元进行同业整合,构建业务板块型公司或事业部;二是确定母公司的战略定位,即母公司在中短期、中远期来说的战略性定位,比如是实业经营为主,还是资本运营为主,或者两者兼而有之;三是确定母公司对下属业务单元的管理模式。通常对于多元化特别是非相关多元化企业集团来说,不会是单一的一种管理模式,而会是二种或三种管理模式并存,有的也称为混合型管理模式;四是确定母子公司的功能定位,比如总部定位为资本运营中心、投资中心、财务中心、人力资源中心、资源配置中心等,下属公司定位为利润中心、运营管理中心等。五是治理结构建设,有的也称为集团管控中的法律线,即通过构建子公司的董事会、监事会、经理层治理体系,从法理上达到对子公司的有效控制;六是组织机构优化,根据母公司管理模式要求和功能定位,确定总部的核心职能,既而设计职能机构;七是控制体系设计,有的也称为集团管控中的管理线,通常分为静态控制和动态控制,静态控制包括人事控制、财务控制、权限控制和信息控制;动态控制包括战略管理、计划管理、预算管理和业绩管理,即以集团战略目标为导向,分解成年度经营计划,通过全面预算进行资源配置,最终以业绩管理实现对子公司的过程与结果的控制。

以上是集团管控的常用构建体系,但是在实际当中,各集团企业的成立背景、集团性质、管理现状不一,对集团管控的要求也不一样,因此,未必按部就班按照这七步走,而应根据企业实际构建适应自己的管控体系。比如,对于业务比较清晰的实业企业而言,第一、二步即可省略,直接进行整体战略和业务战略分析,然后确定各业务的管理模式。又比如,对于控股子公司为绝对控股(有的控股达到90%以上)的子公司,在实际经营当中小股东对经营决策权基本放弃(基于对大股东的信任),治理结构的设计其实已经没有意义,因此可以考虑在管理体系构建时按照全资子公司对待,但在形式上和程序上不违背法理即可。

另外,对于控制体系(管理线),在逻辑关系上,既可以分为静态控制和动态控制,也可以按照职能管理建设,比如战略管理、人力资源管理、财务管理、投资管理、审计管理、信息管理、权限管理等,只要整个控制体系完善,重大管理事项不遗漏,母子公司管控顺畅就可以,不必要刻意求全求新,毕竟简单才是管理的真谛。

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